倒车前对车外情况未做检查
发生交通事故的原因是多种多样的, 涉及面广, 错综复杂。概括起来说, 主要有人的因素, 车的因素, 路的因素和气候、环境等因素, 其中最主要的是人的因素。
1 ．超速行驶车速过快, 危害性极大, 破坏了车的操纵性和稳定性, 延长了车的制动距离, 扩大了车的制动非安全区。车速过快, 往往破坏正常的交通秩序, 使驾驶员判断情况和躲避险情的时间缩短, 容易疏漏外界信息。车速过快, 同时也增大了车的撞击力, 不但容易造成事故, 而且还增加了事故危害的程度。" 十次肇事九次快" 是有一定道理的。
超速行驶的表现形式及其情况有：①在空旷地段高速行驶, 突然出现异常情况, 措手不及; ②雨天高速行驶, 侧滑斜头; ③夜间高速行驶, 灯光使用不当, 在视线不清情况下造成盲目行进; ④经过路口、港口、厂区的路口没有减速; ⑤经过转弯地段, 进出厂门没有减速; ⑥遇到视盲区超速行驶; ⑦在限速地段不按规定行驶; ⑧繁华地区不减速行驶等。在破坏车的操纵性和稳定性方面, 突出的表现是, 车转弯时出现离心力。车速越高离心力越大, 而且出现较大的横向力, 使车发生侧滑, 会造成翻车事故。
另外高速行驶常常会出现跟车和加速超车的状态, 增多占据道路中间的机会, 与交会的车辆形成冲突点的时机也就增多, 因而很容易发生事故。
2 ．违章超车违章超车的表现形式有：①后车超前车, 前车不肯让, 或未示意让路就硬行超车; ②不选择好超车地点, 在坏路、窄路、弯路、桥梁、十字路口、繁华地段等不允许超车的地方超车; ③在受视线妨碍、道路情况复杂及迎面近距离来车时超车; ④不看来车状况, 特别是对方已示意让车后超车时, 仍加速超车; ⑤外裆无法超车时向里裆超车, 逼前车向道路中间行驶; ⑥接连不断地超车; ⑦赌气超车, 像赛车, 你超过我, 我就拼命再超过你; ⑧超车后过早地回到被超车前面行驶, 甚至超车后突然刹车。超车主要有三个特点, 一是高速行驶, 二是偏左借道, 三是被超车前方存在视盲区。就超车本身来说, 带有冒险性和不安全的因素, 违章超车的不安全因素就更多了。所以驾驶员在超车前必须三思而行, 必须在交通规章规定范围内进行超车。
3 ．违章装载不按照规定装载的情况有：①超重; ②超高; ③超宽; ④超长; ⑤货物捆扎不牢; ⑥粉尘飞扬; ⑦跑冒漏滴; ⑧违章载客等。按设计要求制造的车辆, 性能指标都有极限规定, 因而车辆本身装载货物都有一定的限度。超重、超高会使车辆的重心升高或偏移, 影响车辆行驶的稳定性; 尾部超长会使车辆重心后移, 方向盘发飘, 影响操纵的稳定性; 超长、超宽、超高还会在车辆行驶中使货物刮、碰其他车辆和物体。违章装载所造成的事故, 不仅货物遭到损失, 造成交通堵塞, 更严重的是危及人的生命。
4 ．争道抢行和路线偏左争道抢行有：①狭裆急穿; ②桥头强超; ③道口抢道; ④路口争道; ⑤车道抢行; ⑥出站争道。狭路行驶出现" 三点成一线" 是非常危险的。所谓" 三点成一线" , 就是道路横向同时出现三个点( 人、车、物) , 呈现一条直线时的道路情境。属于路线偏左的情况有：①居中偏左; ②大弯小转; ③小弯大转等。
5 ．疏忽大意和估计错误疏忽大意主要是指精力不集中, 思想开小差, 工作马虎, 自以为没事。表现：①起步、倒车前对车外情况未做检查、观察; ②前后车距过近, 也不注意横向间距; ③行驶中做小动作, 东张西望, 吸烟、吃东西, 与坐车人聊天, 甚至说笑打闹等。驾驶技能不熟练的驾驶员容易错误估计道路情境。有的驾驶员不熟悉车辆性能, 不了解行车特点, 不能正确判断道路复杂情况, 遇到险情惊慌失措, 或不知道采取相应的安全措施, 主要表现：①对行人动态估计不足; ②对非机动车, 特别是自行车走向掌握不够。
6 ．酒后驾车和疲劳行车饮酒后驾驶车辆容易发生车祸这是众所周知的, 然而驾驶员酒后特别是酗酒后驾车的情况仍常常发生。
驾驶员因睡眠不足, 长时间驾驶车辆的情况较多。有的是驾驶员自己对睡眠时间安排不好, 有的是单位里安排加班加点, 有的是专业运输户为了多赚钱, 人车不歇拼命运输, 结果行驶途中不断打瞌睡, 甚至出了事故。
你要做好授权的要点
有些特定的任务不应该授权出去, 因为这些任务不仅需要特别的管理方式, 而且这些任务有其特殊性。
授权处理。授权过程不要假手他人。任何直接管理的工作都应该亲自授权和解释。任何其他的安排必然会引起沟通错误。
成果评估。为分配的任务或年度评价做成果评估是企业管理者的责任。授权给下属的任务不应由其他人评估。评估通常是以最初讨论的结果、互相同意的标准, 以及预期的结果为准。
纪律处分。处分下属, 应由企业管理者处理, 而且要在完全知道实情之后。有些企业管理者倾向避开他们工作上所有不愉快的层面, 而且处分下属很少是企业管理者乐于处理的任务。虽然如此, 纪律处分是任何管理职务必须执行工作的一部分。将这样的任务授予某人, 会缩减讯息的效率。大部分的下属都因间接地接受批评而烦扰不已。
制订和预估计划。有些细微末节的工作涉及计划的制订和预估, 像是计算结果和调查是可以授权的, 不过计划的制订和预估的概念是不可以授权的部分。当要决定部门的目标是否适合整体组织的目标, 最好单独下决定。
机密任务。涉及机密资料的任务不要授权, 比如薪酬, 除非这样的工作是某人工作特有的一部分。以下属的需要决定让他们知道特定敏感的消息。一旦工作被归类为敏感的任务, 企业管理者要亲自履行任务, 或者将任务分派给一个适当的人选。当不可能如此时, 请把任务分为几个部分, 这样才不至于让他人一目了然。
复杂形势。如果形势非常让人困惑, 以至于不能清楚地了解时, 最好不要期望下属可以处理该任务。只有知道并且了解那些问题的范围时, 才可以分派任务给别人。授权一项自己不甚了解的任务是没用的, 因为下属会提交回来要求您澄清。
敏感状况。不要分派敏感的活动, 比如解决政治冲突或从别的体制中得到敏感的信息。要完成这样的任务, 下属并不是最好的选择。
应该说, 确定合理的授权范围要根据具体的情况和具体的授权对象才能确定。在授权过程中, 企业管理者应该确定合理的授权范围。