也不注意横向间距
发生交通事故的原因是多种多样的, 涉及面广, 错综复杂。概括起来说, 主要有人的因素, 车的因素, 路的因素和气候、环境等因素, 其中最主要的是人的因素。
1 ．超速行驶车速过快, 危害性极大, 破坏了车的操纵性和稳定性, 延长了车的制动距离, 扩大了车的制动非安全区。车速过快, 往往破坏正常的交通秩序, 使驾驶员判断情况和躲避险情的时间缩短, 容易疏漏外界信息。车速过快, 同时也增大了车的撞击力, 不但容易造成事故, 而且还增加了事故危害的程度。" 十次肇事九次快" 是有一定道理的。
超速行驶的表现形式及其情况有：①在空旷地段高速行驶, 突然出现异常情况, 措手不及; ②雨天高速行驶, 侧滑斜头; ③夜间高速行驶, 灯光使用不当, 在视线不清情况下造成盲目行进; ④经过路口、港口、厂区的路口没有减速; ⑤经过转弯地段, 进出厂门没有减速; ⑥遇到视盲区超速行驶; ⑦在限速地段不按规定行驶; ⑧繁华地区不减速行驶等。在破坏车的操纵性和稳定性方面, 突出的表现是, 车转弯时出现离心力。车速越高离心力越大, 而且出现较大的横向力, 使车发生侧滑, 会造成翻车事故。
另外高速行驶常常会出现跟车和加速超车的状态, 增多占据道路中间的机会, 与交会的车辆形成冲突点的时机也就增多, 因而很容易发生事故。
2 ．违章超车违章超车的表现形式有：①后车超前车, 前车不肯让, 或未示意让路就硬行超车; ②不选择好超车地点, 在坏路、窄路、弯路、桥梁、十字路口、繁华地段等不允许超车的地方超车; ③在受视线妨碍、道路情况复杂及迎面近距离来车时超车; ④不看来车状况, 特别是对方已示意让车后超车时, 仍加速超车; ⑤外裆无法超车时向里裆超车, 逼前车向道路中间行驶; ⑥接连不断地超车; ⑦赌气超车, 像赛车, 你超过我, 我就拼命再超过你; ⑧超车后过早地回到被超车前面行驶, 甚至超车后突然刹车。超车主要有三个特点, 一是高速行驶, 二是偏左借道, 三是被超车前方存在视盲区。就超车本身来说, 带有冒险性和不安全的因素, 违章超车的不安全因素就更多了。所以驾驶员在超车前必须三思而行, 必须在交通规章规定范围内进行超车。
3 ．违章装载不按照规定装载的情况有：①超重; ②超高; ③超宽; ④超长; ⑤货物捆扎不牢; ⑥粉尘飞扬; ⑦跑冒漏滴; ⑧违章载客等。按设计要求制造的车辆, 性能指标都有极限规定, 因而车辆本身装载货物都有一定的限度。超重、超高会使车辆的重心升高或偏移, 影响车辆行驶的稳定性; 尾部超长会使车辆重心后移, 方向盘发飘, 影响操纵的稳定性; 超长、超宽、超高还会在车辆行驶中使货物刮、碰其他车辆和物体。违章装载所造成的事故, 不仅货物遭到损失, 造成交通堵塞, 更严重的是危及人的生命。
4 ．争道抢行和路线偏左争道抢行有：①狭裆急穿; ②桥头强超; ③道口抢道; ④路口争道; ⑤车道抢行; ⑥出站争道。狭路行驶出现" 三点成一线" 是非常危险的。所谓" 三点成一线" , 就是道路横向同时出现三个点( 人、车、物) , 呈现一条直线时的道路情境。属于路线偏左的情况有：①居中偏左; ②大弯小转; ③小弯大转等。
5 ．疏忽大意和估计错误疏忽大意主要是指精力不集中, 思想开小差, 工作马虎, 自以为没事。表现：①起步、倒车前对车外情况未做检查、观察; ②前后车距过近, 也不注意横向间距; ③行驶中做小动作, 东张西望, 吸烟、吃东西, 与坐车人聊天, 甚至说笑打闹等。驾驶技能不熟练的驾驶员容易错误估计道路情境。有的驾驶员不熟悉车辆性能, 不了解行车特点, 不能正确判断道路复杂情况, 遇到险情惊慌失措, 或不知道采取相应的安全措施, 主要表现：①对行人动态估计不足; ②对非机动车, 特别是自行车走向掌握不够。
6 ．酒后驾车和疲劳行车饮酒后驾驶车辆容易发生车祸这是众所周知的, 然而驾驶员酒后特别是酗酒后驾车的情况仍常常发生。
驾驶员因睡眠不足, 长时间驾驶车辆的情况较多。有的是驾驶员自己对睡眠时间安排不好, 有的是单位里安排加班加点, 有的是专业运输户为了多赚钱, 人车不歇拼命运输, 结果行驶途中不断打瞌睡, 甚至出了事故。
不同的工作选择不同的人是有效授权最重要的一项技巧。经理人选择授权对象过程中, 需要做好以下工作：
明确影响因素
下属的工作表现。谁能够完成分配的任务? 类似的工作有助于了解下属的工作记录。虽然对新进员工不太适用, 但也应该努力找出与下属有关的工作记录。除此之外, 可以了解该下属与他人共事时表现如何, 在什么样的状况下这个人表现得最好, 以及在压力下这个人的工作能力。授权对象的技巧水准并不需要超出任务的需要。因为这样并没有什么意义。
下属的动机。下属的动机、意图和能力一样重要, 要想把工作分派给最感兴趣的下属, 需要知道小组中每一个下属的专业、兴趣与目标。当最先所提的方法不可行的时候, 这是让下属涉入授权过程中一个最好的时机。向员工说明, 让他们对任务感兴趣, 觉得执行的目标对企业来说是很合理的。当情况发生时, 即使不同意使用这种方式, 下属还是会投入授权过程而且比较愿意接受授权。当然, 一项活动仍然可以授权给下属, 即使他对任务不感兴趣。然而, 首先应该考虑的是提高授权下属的兴趣与动机。
下属的工作负担。除了评估能力和动机之外, 可以看看下属是否有可以利用的时间去承担另外的工作? 下属现在执行多少工作? 过去处理任务的状况如何? 和部门里的其他人相比较, 下属的工作负担如何?
根据任务确定人
运用对员工的能力和本质, 以及对任务困难度的认识, 就明确了接手任务成功的把握。下属的能力与任务的需要相符吗? 为任务选择理想的对象是完成任务的保证, 许多人如果给予机会, 他可以将任务做得很好, 那是他们以前从来没有尝试过的。
执行任务最适当的人选可能不是最熟练或最有经验的人。下属目前的工作水准和其是否堪以造就应该同样会影响决定。下属需要有足够可用的时间。不过要记住：许多管理者相信最忙碌的人通常也是最会安排时间、可以承接更多工作的人。
确定恰当的授权对象是完成任务的保证, 也是成功授权的要求。而要选择授权对象, 就必须明确影响因素, 并在此基础上深入分析任务要求。
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