漫看云卷云舒

是一种很清晰明了的认可方式

有人说：激励员工是指让人们遵照你给他们指明的方向前进的过程。

总的说来, 公司应该提供一个很高水准的激励。这可以通过奖励机制以及学习和发展机会的供给来达成。其中, 员工管理者在运用他们自身的激励技巧中发挥着极为重要的作用, 以使他的团队成员能发挥出他们的最大效能。

激励员工的方法有很多, 归纳起来有下列这些：

根据表现差异把奖励的差距拉大。

如果物有所值, 尽量给他好的薪水。

你必须拿出管理的样板来, 对你的雇员进行严格训练, 使他们能十分具体地向样板看齐直到他们到达这种水平为止。

目标设定、反馈及援助。

目标设定、反馈和援助可以贡献于高度的激励, 但是它们必须在你的控制之下。

管理期待：

管理期待是必要的。奖励和按劳付酬等奖励措施能作为一种有效的激励因素; 相似的, 如果人们知道他们的成功将得到认可, 他们就更有可能被激励。

创造一种恰当的氛围：

在整体上创造一种氛围是十分必要的, 它将使高度的激励变得有力。其目标首先应该是增强和工作执行情况相关的标准( 行为的接受方式) , 第二是显示组织机构在热忱方面的信息- - 为人们提供场景和空间以落实责任并充分运用他们的能力。没有恰当的氛围来促进激励,

比如按劳付酬, 就不可能对整个组织机构的效率有很大的影响, 因而, 要十分重视整体氛围的重要作用。

以上所要传达的全部信息是：

" 紧盯着我, 你将学到很多, 并得到很好的回报。按我说的去做就会使你成为最优秀的员工, 就会帮助企业达到它的目标。" 但脚踏实地这样做的企业家和企业文化却寥寥无几, 而正是这寥寥无几的企业一定是成功的企业和利润率很高的企业。

此外, 还可以通过非经济奖励的方式来达到激励的效果, 进而提高企业的利润。比如认可。

认可也是最有力的激励因素之一。人们需要知道的不仅是如何更好地达到他们的目标或如何开展他们的工作, 还有他们的成功被赞赏。

然而, 赞扬必须审慎地给予- - 它必须建立在真正的成功之上。而它也不是认可的惟一方式。经济奖励, 特别是在工作完成之后的奖金分发, 是一种很清晰明了的认可方式。经济奖励和非经济奖励之间可以互补。还有其他的认可方式, 如长期的服务奖励、一种或另一种身份象征、长期休假或出国旅行, 所有这些可以成为整个奖励内容的一个部分。

认可可以由经理提出, 他听从其团队成员的建议然后按照它实施, 重要的是, 他应该知道他们的贡献。认可的其他方式还有提拔、分配高收益的项目、委托更好和回报更为丰厚的工作及授予各种形式的身份及尊重的称号。

2 1 世纪的新管理手段冲突管理

旧的观念认为, 冲突是管理者无能所导致的, 认为冲突会妨碍组织的正常运作, 以致使组织的绩效无法达成。新的管理理念则对冲突抱有不同的看法。

首先, 应以积极的态度来面对" 冲突" , 因为在任何组织形态下, 冲突都是无可回避的。有时候最佳绩效的取得有赖于适度冲突的存在, 而管理者的任务则是将冲突维持在适当的水准。冲突有可能导致绩效下降, 但也有可能使绩效提升, 关键是对冲突要有" 管理" 。

其次, 管理者的任务之一就是消弭冲突。

所谓管理, 乃是将各种经营资源( 包含有形与无形) 做最有效运用的过程, 这其中当然也包括冲突。

对企业而言，冲突是一种自我调节机制。当某些惯例、规定、流程不符合实际需求时，有些人会有不同的看法、想法，并试着用不同的方式来达到目的，这就造成了与现有体制的“冲突”。因此，在冲突出现时，正是重新思考流程、系统、策略，凝聚全员共识的最佳时机。能对小小的冲突，加以善用、重视的话，就能避免对组织造成大大的伤害，著名的“磨合效应”正是最好的注脚。

冲突管理专家曾归纳出五种在职场上最常被使用，可是却“无效”解决冲突的策略：

硬碰硬——只顾坚持自己的硬碰硬立场，力图求胜而没有考虑到对方，玩“零和游戏”，不是你死，就是我亡。

鸵鸟心态——逃避问题，当作没有这回事，不采取任何行动。

交易——不正视问题，想交易借着谈条件而把事情推掉。

遮盖——治标不治本，用速效法，即短期有效，长期有害的“症状解”来处理。转移焦点，模糊议题是最常被运用的伎俩。

作秀——玩政治游戏、两面手法，企图用政治手段来解决管理问题；表面上动作频频，事实上未采取任何建设性行动。

以上都是解决冲突的下策。而解决问题的态度决定了解决问题的手段与效果。

不必逃避现实，有人类的地方就会有冲突，职场人际冲突将是一个恒久的话题。不必以硬碰硬，管理的职能不是征服，而是协调。

每一次的冲突都是一次学习，也是一次成长的机会。当我们面对冲突时，请先思考下列几个问题，这是冲突管理的第一步。

我们要把结果导向哪里？

这样做真的是对公司或个人有好处吗？

在这个事件中，有谁成长？有谁变得更成熟？