他导型（依附型）人员的特点
你要正确区分不同类型的下属, 准确了解下属对上级的不同希望和要求, 因人制宜地进行协调工作。西方管理学家一般将人分为三种类型：内导型、他导型、内导与他导中间型。国内人才学界也将人分为主导型、依附型和主导依附中间型。内导型人员的特点( 主导型) ：自重、自信, 创造思维能力很强, 善于学习他人, 遇事有主见, 期望自己在群体中成为举足轻重的角色, 能通过自己的行为影响其他人, 对于别人的意见总是先思考、后行动, 不喜欢盲目服从。他导型( 依附型) 人员的特点：他们的行为较多地接受其他传递角色的外在影响, 属于角色的接受者。这种人缺乏主见, 却善于协调人际关系, 愿意接受他人的支配, 表现出一种顺势行为。在群体中, 他们适应人际环境的能力很强, 善于随机应变。中间型人员的特点介于上述两种之间, 一般具有两种类型的某些特点。
值得注意的是, 以上三种类型的划分, 只能作为一种" 纯理论" 状态的探讨, 不能在实际运用中照套照搬。因为现实生活中很难有这样鲜明的" 典型" 。同一个人在不同的时间地点和背景下, 会表现出不同的行为特征。所以, 你要避免机械地将下属划分类型, 然后根据不同类型拟定协调方案。你要看到人的复杂多样和动态变化的一面, 又要看到其相对稳定和个性鲜明的一面, 充分协调好与下属的关系。在协调与不同类型下属的关系时, 一般应注意下面几点：
1 . 对于内导型特征比较鲜明的下属, 应在其职权范围内, 适当放手让他们去独立工作。这样做, 可以使他们产生一种得到上级" 信任" 和" 器重" 的自豪感, 从而更加积极主动地工作。
2 . 对于他导型特征比较鲜明的下属, 要善于运用" 用人授权" 和" 遥控指挥" 的管理艺术, 明确、具体地下达有关指示, 有阶段性地不断分派给他们新的任务, 使他们的积极性经常处于良好的" 发挥状态" 。
3 . 要根据不同的工作岗位的性质要求, 恰到好处地" 调节" 下属的行为特征, 使其适应所从事的工作, 既然每个人都具有复杂的可变的行为特征, 那么, 就应该断定, 这种行为特征是可控制、可调节的。作为上级的职责, 就是不仅要善于区分不同类型的下属, 有效地" 掌握" 和" 利用" 下属的某些行为特征, 更重要的是, 还在于根据下属所在的工作岗位的性质要求, 将下属的行为特征" 调节" 到能够适应工作需要的程度。
4 . 应注意将不同类型的下属进行合理搭配, 组成理想的群体结构, 因为, 在某一个职能部门中, 如果他导型人员过多, 将会使整个组织趋于保守, 失去创造力和内在活力。而如果内导型人员过多, 会使整个组织出现松散、失控和效率低下的状态。只要按照适当的比例, 合理使用这两种人, 做到不偏不倚, 才能协调好同下属的关系。
扯皮的同事总是把工作转移给别人做
扯皮
这类同事总是把工作转移给别人做, 这样做的目的就是为了尽量少承担责任。他们善于找理由说明, 为什么某项工作应该是别人的责任。
薛丽讲了下面一个问题" ：李芳是电话接线员, 当她不能肯定来电的问题该由谁负责时, 就把电话转到我那儿。我自己的工作已经忙不过来了, 现在还得做她那份工作! "
薛丽首先应该查查她的工作责任, 看看这项工作是否也是她的职责。如果不是, 她应该与上司谈谈, 她可以这样说" ：我有个问题想请您帮忙解决。李芳在电话交换台工作, 当她不知道该让打电话的人跟谁谈时就把电话转到我这儿。我是该接听呢, 还是该建议她把电话转到别人那里? " 这样, 薛丽的上司就会明白发生了什么事, 并讲明他希望薛丽怎么做。
另一种责任推卸者拒绝承认错误, 他们会说" ：我怎么了? 又不是我做的! " 其实他们知道错在他们。
与这种人打交道就要尽可能多掌握事实材料, 说明此人确实错了。尔后再与主管谈谈你对同事不愿承担错误的焦虑。解释你知道任何人都会犯错, 但是如果你的同事推卸责任, 这会大大伤害你和其他员工。
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