授权人必须帮助员工们发展技术和能力
授权可以加快决策过程, 减少反应时间。
可以释放出员工的创造和革新能力。
给予人们更多的责任。
让被授权者放手在自己的领域去规划、实施和监督他们自己的工作执行情况。
只要有要求, 授权人仍然有责任为他们的员工提供指导和支持。授权人必须帮助员工们发展技术和能力, 这些是员工们在一个授权的组织机构中有效地工作所必需的。
但有的管理者不愿意授权, 究其原因有以下几种：
一是害怕能干的部下做得比他更好, 因而会使他逊色; 二是显示自己的地位和作用, 使大家都知道他在组织中是必不可少; 三是只相信自己, 不信任部下, 对把工作交给别人不放心; 四是把" 权" 看得太重, 认为把某些权力交给部下后, 自己的权力就会减少; 五是家长制作风严重, 总是把自己的部下置于监督和控制之下, 生怕授权后会出乱子。
惜于授权的原因很多, 还可以再举出一些。以上这些认识和做法都是错误的, 都是应当加以克服的。经营者不应把权力看成是自己的, 而应看成是集体的。应当看到, 在部下拥有权力和责任时, 他们就会觉得有义务努力工作, 就会愿意按照领导的构想去贯彻执行。
以上几种原因的核心问题就是观念问题, 虽然市场经济搞了这么多年, 但是人的思想观念并不像硬件设施那样, 能够在短时间内取得很大的改观。记得有位教授说过：许许多多的行为培养一点点行为, 许多的行为造就一点点习惯, 许多习惯才能形成一点点观念。可见观念的根深蒂固。
处理打断的事物
不是所有的" 打断" 都是不合理的, 有那么一些打断是工作的一部分, 因为我们谁也不期望整个办公室的同事压抑所有的交流。这里指的应该" 打断" 的, 是那些不符合公司规定的、必须采取措施制止的行为。
首先, 做个纪录, 看看到底都是谁在打断你, 什么时间开始, 会持续多久。你可能会发现, 你一天中的大部分时间都在处理打断的事物。如果你觉得它们确实影响你完成真正的工作, 那么你也许需要改变一下你的态度。也许, 与所谓的" 打断" 打交道, 也是你的重要工作。如果真是这样, 你必须告诫自己" ：这是我的工作需要。"
然而, 如果你的记录显示, 许多" 打断" 与你的工作无关, 你就需要更仔细地分析你的发现。一些" 打断" 可能是自己造成的, 从某种意义上说, 也许是你显出愿意被打断的样子, 也许是你没时间与别人说话。这种时候你需要改变自己的行为。
试试以下做法：
如果他们只是想闲聊, 建议他们在喝咖啡时再聊。
制定一个时间限制, 并遵守这个限制, 只有在这段时间内允许被打断。
只要可能, 到对方的办公室, 这样你就可以在需要时随时离开。
戴小姐的一位同事总是忽视她正在接听电话这一事实, 一直要跟她说话。戴小姐发现, 由于同事让她分心, 她不能把精神集中在打来电话的人身上。
戴小姐可以递给同事一张纸、一支笔, 要她把想说的话写在纸上。事后, 用回馈方法, 向同事解释这种行为带来的不便。
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