制也同样可以实现
为了不使" 基层有控制权" 的观念流于破产, 领导者必须持续地分配责任。为了真正实现广为分配责任, 领导者需要建立以下的观念- - 员工们的确能改变我们的组织, 他们能够以个人的身份去关切并且影响其周边环境。如此一来, 他们不仅可以实行自我控制, 基层控
制也同样可以实现。
强生公司前总裁柏克也表达了他对基层控制的看法：" 我们在5 9 个国家1 6 6 个企业的增长率持续上升。我们所需要的是一个有弹性而且决策足够快速的组织。" 《财星杂志》曾引用他所说的有关这一主题的话：" 我们位于最高管理阶层的人, 现在常说经营强生旗下的一家分公司比以前任何的事情都有乐趣。这是因为他们从总公司获得了更大的决策自由。但从另一方面讲, 这种决策自由的乐趣, 或许来自于对那些真正在做事情的下层干预过度。" 真正的" 基层控制" , 一定要尽最大可能将决策权向下伸展。
在很多时候我们并不能保证所有的基层决策者都会百分之百的正确, 甚至有时他们不能将自己的决策与组织的系统决策联系到一起, 也不重视隐藏的深层次的组织效益, 这就要求领导者在" 无为" 之际, 更要" 有为" , 将二者完美地统一才是一种更高境界的修为。
一种正确的观念是：没有人在控制, 并不意味没有控制存在。事实上, 所有健康的组织都有控制的流程, 然而, 它们是分散的, 而不是集中在任何一位权威领导者手上的。
领导者此时就是要" 无为" , 他的主要任务是要培育一种共识, 即要使组织成员对使命、目标与价值观产生认同感, 尽量将组织内的所有人员调动起来, 正如有人对强生公司前总裁柏克发表评述时所说：" 他对公司最大的贡献是, 日复一日, 一个阶层接着一个阶层地邀请大家, 从而找出强生公司最重要的一些行为价值观, 一起为它们订出优先顺序, 然后清楚地说出来。"
达到" 无为而为" 境界的领导者应该是这样的人, 其在组织中的角色如同研发者与设计者。他们将组织视为一个系统来研究, 以洞察影响内部与外部变化的力量; 他们设计出了让整个组织中的管理者了解这些趋势与力量的流程。但是这种角色定位并不意味着领导者不再参与决策。相反的, 他们将参与许多重要决策。设计组织的过程是一个独特的行为, 是不能下授的。分部的管理者无法做, 因为他们经常过于投入他们事业的经营运作, 视野通常比较偏向局部, 以致于无法看到影响企业发展的那些重大、长期的问题和力量。
你与同事在某事上持不同意见该怎样去解救呢?
你与某同事在某事上持不同意见, 又互不相让, 以致言语上发生冲突。而你最失败的一点是曾记录了过去三个月来这位同事做过的所有错事。如今, 你感到后悔不已, 希望把坏情况扭转, 并愿意向对方道歉, 可是, 同事似乎仍处于极度失望和恼怒当中, 使你歉疚更深。如此怎样去解救呢?
其实, 最佳和最有效的策略是向他简单地道歉" ：对不起, 我实在有点过分, 我保证不会有下一次。" 敞开心扉, 以诚相待, 相信对方是不会无情地拒绝你的。
如果你重提旧事, 企图努力为自己辩解, 只会惹来另一次冲突, 同时也显得你缺乏诚意, 人家日后再也不会相信你了。记着, 你的目标是使事情淡化, 与同事化敌为友。所以, 最好静待对方心情平和时正式提出道歉。
不是冤家不聚首。一个曾经与你结怨的人被调派到你的部门来, 且和你工作关系密切。事实既然摆在眼前, 无论你如何埋怨、如何不满, 也改变不了现实, 所以你必须好好处理它。
首先, 不在工作时间里介入双方的怨气, 无论那一次结怨谁是谁非, 从此只字不提, 以免双方公私不分。要是对方先触着疮疤, 请平心静气地紧盯着他道" ：我不会记着过去不愉快的事, 尤其是在工作时间内, 以免影响自己情绪。"
其次, 摆出大公无私之态。或许你过往与拍档工作时一切讲默契、讲信赖, 但对这位新同事, 就必须事事讲清楚, 以免有所误解, 导致不愉快, 或心病愈重。例如交代一件任务, 必须清楚指出任务的目标、完成日期和报告书的规划等等, 切莫想当然。
最后, 冤家宜解不宜结, 主动表示友善, 露出诚恳之态, 没有人会拒你于千里之外。
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