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”我在心里问自己

" 学什么专业的人就应该从事此专业的工作, 精于此专业者理所当然就是该专业的优秀人才" , 这种观念似乎合情合理。但事实上, 很多人才在这种观念下被埋没了。管理者对专业人才的定格使企业经常处于一种" 内部人才被压制, 外部人才不适用" 的尴尬处境中, 这种尴尬的处境大大阻碍企业发展的速度, 甚至使企业走向灭亡。

事实上, 用人根本不必定格。在日常工作中只要你用心去挖掘、去使用、去激励、去关心、去爱护、去珍惜有才干的人, 使他们成为你企业发展中必不可少的一个组成部分, 你的企业就会越来越强大。对人才的定格实际上是一种忽视人才的做法, 这种做法只能使企业逐步走向无人可用的困境。不拘泥于常规、用心培养多元化人才是企业获得优秀人才的最佳途径。

我国的一位成功的管理人士在这一方面有深刻的体会：

我公司曾经招聘过一名美工, 试用了一段时间后, 发现他喜欢讲笑话, 口才特别好, 人也很聪明, 但做美工却不太称职。" 那么, 让他做业务怎么样呢? " 我在心里问自己。

为了测试他的业务才干, 我有意带他到某公司谈有关C I 设计的业务。我谈的时候, 他听得特别用心和专注。几天以后, 当那家公司的经理到我们公司找我时, 我刚好出差, 他竟把业务谈成了。

为了进一步挖掘他的谈判才干, 我把他从制作部调到了业务部, 专门负责客户的接待与沟通。从此, 他仿佛变了一个人, 每天上班西装革履, 精神百倍, 接待客户认真而又热情。业余时间还自费参加" 卡耐基人际沟通" 学习班。

三个月之后, 他的个人业绩一跃成为公司的第一名。为了使他的谈判优势得到更大的发挥, 我又把外地一家大型科技公司的C I 设计业务交给他全权负责, 并许诺, 谈成后必有重奖。

他的干劲越来越大, 成绩越来越突出, 后来成了我们公司主抓业务的副总, 并得到了公司3 0 % 股份的奖励。

管理者在用人时应当勇于突破常规, 不应该将人才定格在某一专业领域之内。管理者的任务就是找出每个人的特点和与众不同之处, 并将其充分利用。只有这样, 企业才能留住优秀人才, 并充分发挥他们的个人才能, 企业的发展才能跟得上时代的进步。

怎样管理昔日同阶者

主管一定也是从下属直接升职的, 所以你一定得面对原先与你同阶的同事, 这是一个很难的课题。

你突然负责管理先前与你位阶相同的人, 你上班的第一天将如何应付? 如果第一天和第一个时期你不能恰当应对, 那么将来很可能胜任不了。

先把新下属的任何嫉妒排除, 是很必要的。

如果你感觉到了下属的不满情绪, 那么可优先处理先前同事的情绪。你可以这样开场" ：我知道你们有些人也申请了, 并想得到这次升职。我能理解你们的不愉快。公司选择了我, 此后我们的做事效率就取决于我们如何合作。我需要你们的支持, 这样我才能很好地处理我的工作。反过来, 我也会尽力做好主管。我能期望你们的支持吗? "

问那些出席会议的人, 一个接着一个, 让他们表示你能否依靠他们" ：马丽, 你怎样, 我能指望你的支持吗? " " 大伟? " 问遍每一个人, 如果员工口头承诺支持你, 他们以后也可能与你合作。

如果你发现在表态时有人不情愿, 不要放弃, 单独与他会谈, 说" ：马丽, 我发现你回答时有点不情愿, 怎样做才能使你接受这件事? "

如果她还是不愿意, 你就得小心她。她很可能耍小伎俩, 破坏你的努力。如果她这样做了, 你必须控制局面, 并马上执行惩罚。不要害怕这样做, 要阻止问题并将其消灭于未成形之时, 避免感染他人。

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