漫看云卷云舒

也就是更根本的本质

朱熹有句名言：" 去其皮, 方见肉; 去其肉, 方见骨; 去其骨, 方见髓。" 这里, 他颇为形象地描述了人的认识过程。人们在认识事物时, 最初认识的仅仅是事物的表面( 即现象) , 因而是很肤浅的东西。经过层层分析, 才能向事物的核心( 即本质) 步步逼近, 最后, 触及到深层的本质发掘出事物的规律性。这种步步深入的方法就是逼近法。

运用逼近法可按照三步来进行。第一步, 要接触事物的外部表现, 即现象。现象归结起来无非是两类, 一类是假象, 另一类是真象。只有抓住事物的真象, 排除假象, 才能利用这一通道去逼近其内在的本质。第二步, 由现象逼近本质。当人们掌握了大量的现象材料后, 必须对每一种现象进行认真思考、仔细推敲、比较分析、综合考虑, 便能从现象间的联系去把握事物内部的联系, 达到由现象逼近本质的目的。第三步, 从不甚深刻的本质逼近比较深刻的本质, 也就是更根本的本质。事物的本质是有层次的, 有的不太深刻, 有的比较深刻。为了使认识由表层本质逼近深层本质, 必须进一步从不同角度、不同层次去搜集事物的有关材料, 并对材料作更深入的思考、研究, 对事物的认识就能逐渐由初级本质进入二级本质, 进而由二级本质逼近更深层次的本质。

逼近法是一种重要的分析方法。人们平日讲：饭要一口一口吃, 路要一步一步走, 楼要一层一层盖。意思是说, 要达到一个目的, 总有一个逐步实现的过程, 逼近法正是符合了认识发展的这种普遍规律。

日本丰田汽车公司曾经流行一种管理方法, 叫做" 追问到底法" , 实质就是一种逼近法的运用。他们对公司里发生的每一件事, 都采用追问到底的态度, 以便找出最终的原因。一旦抓住了最终原因, 那么对一连串的结果也就有了深刻的认识。比如, 公司的某台机器突然停了, 那就沿着这条线索进行一系列的追问：

问：" 机器为什么不转动了? "

答：" 因为保险丝断了。"

问：" 为什么保险丝会断? "

答：" 因为超负荷而造成电流太大。"

问：" 为什么会超负荷? "

答：" 因为轴承枯涩不够润滑。"

问：" 为什么轴承不够润滑? "

答：" 因为油泵吸不上润滑油。"

问：" 为什么油泵吸不上油? "

答：" 因为抽油泵产生了严重磨损。"

问：" 为什么油泵未装过滤器而使铁屑混入。"

追问到此, 最终的原因就算找到了。给油泵装上过滤器, 再换上保险丝, 机器就正常运行了。如果不进行这一番追问的话, 只是简单地换上一根保险丝, 机器照样立即转动, 但用不了多久, 机器又会停下来, 因为最终原因没有找到。

你要有效地激励员工

给员工应得的奖励

“我的员工为我的计划完成做了些贡献，他们希望得到奖励。”

上司不给员工应得的奖励对下属来讲是一件令他们很气愤的事。你如果给了员工应得的奖励，你不会受到什么伤害。可是，如果你不这样做，你很可能就打击了员工的积极性。下一个报告或项目中该由他们来完成的那部分，他们就没有积极性去做了。主管的一个主要职能就是激励员工，尽力完成最出色的工作。你难道不觉得，为他们出色的工作给出应得的奖励，是一件很有意义的事吗？

分配符合员工才能的工作

“员工希望我改变他们的工作职责，以符合他们的才能。”

许多有发展的公司都是这样做的。不是员工要去适应公司需求，而是要调整职位，以符合员工的才能。当所有的部门都这样做时，员工一定能符合公司的需要。

清楚表明公司对员工的期望

“我不是完全赞成工作职责划分，因为它们只会给员工一个推辞的借口——那不是我分推辞的借口内该做的事！”

正如我们前面所讨论的，明确近期的工作职责，让每一位员工做好工作都是必要的。如果员工不知道公司对他们的期望是什么，他们怎能为你和公司做好工作！清楚定义每一项任务，提供每一件完成任务的标准（质量、数量、时间），那时，也只有在那时，你和员工才会清楚到底要做什么。

折中解决薪资高、年资深员工的问题

“我是不是该顺应潮流，用新的、工资较低的员工替代资深、工资较高的员工？”

这是一个难回答的问题，这通常是公司遇到财务问题时的做法。一位年，资深的长期员工，每年工资4000美元，离退休还有5年，这样的美元的员工取代。员工很可能会被年轻的、年薪3000美元的员工取代。

有一种人事折中办法，许多公司会安排高级员工提前退休。

然而，某些公司只决定让资深、工资较高的员工离职。这不仅仅是该名员工的噩梦，别的员工也会意识到，这种事很快就会轮到他们。那些公司本想留住的员工也会去寻找其他工作，并在不适当时间离开公司。这样整个公司的士气会受挫，业绩也会受到影响。

总之，对这个问题不能简单回答，公司决定顺应这一潮流时，必须仔细权衡利与弊。