“我们位于最高管理阶层的人
为了不使" 基层有控制权" 的观念流于破产, 领导者必须持续地分配责任。为了真正实现广为分配责任, 领导者需要建立以下的观念- - 员工们的确能改变我们的组织, 他们能够以个人的身份去关切并且影响其周边环境。如此一来, 他们不仅可以实行自我控制, 基层控
制也同样可以实现。
强生公司前总裁柏克也表达了他对基层控制的看法：" 我们在5 9 个国家1 6 6 个企业的增长率持续上升。我们所需要的是一个有弹性而且决策足够快速的组织。" 《财星杂志》曾引用他所说的有关这一主题的话：" 我们位于最高管理阶层的人, 现在常说经营强生旗下的一家分公司比以前任何的事情都有乐趣。这是因为他们从总公司获得了更大的决策自由。但从另一方面讲, 这种决策自由的乐趣, 或许来自于对那些真正在做事情的下层干预过度。" 真正的" 基层控制" , 一定要尽最大可能将决策权向下伸展。
在很多时候我们并不能保证所有的基层决策者都会百分之百的正确, 甚至有时他们不能将自己的决策与组织的系统决策联系到一起, 也不重视隐藏的深层次的组织效益, 这就要求领导者在" 无为" 之际, 更要" 有为" , 将二者完美地统一才是一种更高境界的修为。
一种正确的观念是：没有人在控制, 并不意味没有控制存在。事实上, 所有健康的组织都有控制的流程, 然而, 它们是分散的, 而不是集中在任何一位权威领导者手上的。
领导者此时就是要" 无为" , 他的主要任务是要培育一种共识, 即要使组织成员对使命、目标与价值观产生认同感, 尽量将组织内的所有人员调动起来, 正如有人对强生公司前总裁柏克发表评述时所说：" 他对公司最大的贡献是, 日复一日, 一个阶层接着一个阶层地邀请大家, 从而找出强生公司最重要的一些行为价值观, 一起为它们订出优先顺序, 然后清楚地说出来。"
达到" 无为而为" 境界的领导者应该是这样的人, 其在组织中的角色如同研发者与设计者。他们将组织视为一个系统来研究, 以洞察影响内部与外部变化的力量; 他们设计出了让整个组织中的管理者了解这些趋势与力量的流程。但是这种角色定位并不意味着领导者不再参与决策。相反的, 他们将参与许多重要决策。设计组织的过程是一个独特的行为, 是不能下授的。分部的管理者无法做, 因为他们经常过于投入他们事业的经营运作, 视野通常比较偏向局部, 以致于无法看到影响企业发展的那些重大、长期的问题和力量。
作为部门主管常会面对解雇员工的头痛问题怎么做呢
不失尊严地解雇员工
美国人格雷格苏德兰斯2 7 岁那年被解雇了。刚大学毕业, 他就在芝加哥附近一家卖酒的公司当销售助理。苏德兰斯开着汽车整日奔波, 把一箱个小时, 领着约箱酒卖给酒店, 每周工作3 5 个小时, 领着约4 万美元的年薪。但不管工作多么拼命, 他从未完成过定额。终于, 在1 月的一个寒风刺骨的夜晚, 上司把他叫到了办公室。苏德兰斯甚至还未坐下, 一位上司就开始大叫大喊, 责备他妨害了经营利润, 还对苏德兰斯的职业道德心存怀疑, 并满腹狐疑地问他对于竟然能够保住这份销售工作有何想法, 然后说" ：你被开除了! "
另一名主管自始至终保持沉默, 等到同僚说完了, 他拍拍苏德兰斯的肩膀, 说了几句鼓励的话, 然后就叫他走人。根本没有解雇金或是离职面谈。
现年5 3 岁的苏德兰斯说" ：我永远不会忘记那天的感受。不到5 分钟, 他们完全击溃了我的自尊心。即便是那位较友善的主管, 也让我觉得自己如同废物。这绝不是叫员工走人的方式。"
苏德兰斯说, 昔日的痛苦记忆给了自己这种启示：经理人应怜悯、诚实则不失尊严地解雇自己的员工。1 9 9 7 年, 作为国际盖特韦通信公司的I T 经理, 因为业绩问题他不得不解雇一名技术员。在解雇的同时, 他还为这人提供了新职介绍咨询服务、一笔丰厚的解年, 作为雇金及介绍未来职业的推荐信。2 0 0 0 年, 作为H o t S a m b a . c o m 的I T 主管, 苏德兰斯花一周的时间为不得不被解雇的三名员工寻找新工作。
目前的劳动力市场人才过剩, 没有多少管理者愿意去学习如何正确地解雇员工, 但实际上这对留下来的员工及走掉的员工来说都很重要。每天都有很多人离职, 如果解雇方式得当, 员工只会伤心而不是愤然离开。如果弄得一团糟, 就会自断退路, 使留下来的人感到惊恐, 并对将来的新员工招聘工作十分不利。
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