某部分引发危机连锁反应的可能性越大
由于每个企业能用于危机处理的资源和时间是十分有限的, 因此危机管理者不可能对危机的各个方面都平均地使用力量。这就要求危机处理必须按照不同程度, 给予不同的处理。只有准确地辨认危机因子、程度及其症结, 才能适时顺利地解决危机, 不至于浪费危机决策的宝贵时间。如果不能发现危机因子及其症结所在, 就无法确认目标并加以解决。
这就要求对企业危机进行诊断, 通过诊断了解危机程度, 并找出发生这种危机的原因以及确认危机对企业所产生的伤害的严重性。而进行诊断必须有一定的依据, 具体可表述为以下几种：
第一, 如果危机的延续给组织造成的损失越严重, 那么危机诊断中该部分的分值就越高; 如果危机某部分的损失已到了极限, 危机继续可以造成的损失很小, 哪怕原有的损失已非常严重, 也不必在此投入过多的精力, 评估中应给予低分值。
第二, 危机的某个部分使危机向外蔓延的可能性越大, 就应该给予更多的重视, 即给予较高的分值; 反之, 分值就低。
第三, 某部分引发危机连锁反应的可能性越大, 对它的重视程度就越大, 诊断中的分值就越高。
第四, 如果所诊断的部分是危机的主要矛盾, 并且对该部分的有效处理可以大大减少整个危机的损害程度, 那么应首先处理危机的这个部分, 给这个部分更高的分值。
第五, 如果某部分危机的存在对控制危机、保持组织可持续发展不利, 就应优先全力处理这个部分, 并给予更高的分值。
根据诊断的结果, 那些得分较高的部分, 便是危机中的主要问题, 在处理危机时, 应给予这部分优先的时间、资源和人员保证。这种诊断方法既考虑了危机已造成的影响, 又考虑到了危机将来可能造成的影响, 但主要还是基于对将来影响的考虑, 具有一定的前瞻性。
对于属下拒绝你的要求千万不能表现出厌烦或感情用事
有这样一类员工, 他们对艰难的工作敬而远之, 只一味地挑轻松的工作做, 当工作进行得不顺利时, 又会把责任推给别人。而且他们往往不管领导同意还是不同意, 仍然我行我素。譬如, 领导说不允许请假, 他仍会说" ：我下个星期请三天假。" 另外你甚至还可能听到" 公司要求我加班, 但是我不愿意, 所以我拒绝了, 拒绝不想做的事情有什么不对吗" 或" 既然别人可以拒绝加班, 为什么我就不可以呢" 等等让你大伤脑筋的话, 这就是滑头的员工特有的个性。
当今的上班族已不再是以前的" 单位人" 了。有责任感的" 单位人" 往往能够为公司奉献个人利益, 置家庭而不顾将精力完全投入工作之中。但近来随着社会的急剧变化, 上班族有了" 自己和公司是平等的" 的想法, 他们觉得" 人生不是只有工作而已, 并非只是忠实地服从上级的命令才是工作" , 他们对自己的工作有热情, 但也非常重视自己的安乐。因此即使薪水没有增加, 只要是轻松的工作, 也乐于接受, 而加班则是他们最讨厌的事情。
若你对" 拒绝加班" 的下属进行斥责" ：你不可如此任性自私" 时, 他极有可能会回答" ：我伸张自己的意志, 又有什么不对? " 假如你继续问他拒绝的理由, 则说不定他会耸耸肩, 然后对你说：" 请勿干涉我的个人隐私。"
对这样的下属, 上司是不是该顺从、迎合他们? 当然不是。对上司拍马屁是轻薄的行为, 同样地, 上司迎合属下也不利于工作。虽然公司应该尽量听取下属的意见, 但是也绝不能低落到去讨好下属的地步, 否则你的公司便无法生存下去。
况且, 作为管理者, 你还应当正视一个问题" ：拒绝加班症" 很容易蔓延开来, 放纵的结果只会是越演越烈, 到最终冲破" 加班" 的范围, 给公司的经营秩序、管理带来无法弥补的损失。为了防微杜渐, 你一定要避免部属有" 既然别人可以拒绝, 那么我也可以" 的想法, 也不要忘了明确地告知属下拒绝加班的后果。例如：" 这次甲替你做了, 下次你就要替甲做! " 相信这样的借贷关系很容易被下属理解。
你应当用" 只此一次, 下不为例" 的强硬态度来应对, 但对于属下拒绝你的要求, 千万不能表现出厌烦或感情用事。
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