来认定自己以及组织的定位

       现在企业中常常会出现" 放开手脚、大胆革新" , " 勇于打破传统体制的束缚" , " 积极进取" 等口号, 而事实上真正将这些口号付之于行动的企业却很少。企业内部经常会出现" 表现一般, 但大家都觉得满意" 的现象, 而这种现象的出现很大程度上是由于企业领导" 野心" 不够造成的, 如果企业领导关心的只是维持当前水平或实现缓步增长, 而没有使企业迅速赶超他人的野心, 那么企业就永远地只能停步不前, 甚至逐渐退出历史舞台。

       如果企业领导缺乏野心, 企业内部的员工缺乏野心, 那么整个企业组织就会满足现状, 不敢大步向前, 而公司为了保障过去的竞争优势所设计的结构和制度, 通常又会让这种局面进一步恶化。

       " 表现一般, 但大家都觉得满意" 的现象只会遏制企业的进一步发展。杰克韦尔奇刚接任通用电气公司的C E O 时, 就发现公司存在着这样的环境。于是, 他首先想做的事, 就是让员工们摆脱这种满足感。他在1 9 8 5 年发表的演说里, 就把这种意图讲明了：

       " 大多数公司的领导, 脑子里所想的仍然是如何缓步地增长, 而不是推动根本的变革。我们的公司也不例外。我的想法是, 应该避开这种碎步走法, 想办法大幅跳跃前进。我认为整个机构应该跨出原有的界线, 尽量放开手脚, 让手脚伸展开来, 到几乎要和身体分离的程度……这可不是夸张的说法。"

       面对通用内部的种种问题, 杰克韦尔奇决定采取有野心的行动。在接下来长达1 0 年的改革创新中, 韦尔奇不断地将自己的野心注人到整个企业组织中, 他要求企业要尽可能地放开手脚。当然, 韦尔奇所说的放开手脚, 可不是高层主管以一些空话、套话来重新定义策略目标, 或用看起来不可能达到的目标来取代一般的预算计划。真正困难的地方, 在于激励中级主管和第一线实际负责营运的人, 不要根据过去的成就或现在的限制, 来认定自己以及组织的定位, 而要以未来可能的发展来看事情。换句话说, 重要的是心态和想法的调整, 而不是执意在计划上作什么变动。

       让整个企业处于一种野心勃勃的状态, 并且随时准备着将这种野心付诸行动, 这可不是件容易做的事。但有些公司却在这方面做得很成功, 他们把跨越界线的精神建立在自己的文化里, 以有野心的行动获得了激烈竞争中的优势地位。采取有野心的行动需要有几项基本的前提条件：一是创造出大家共有的野心; 二是以集体的认同感来支持这种野心; 三是将前两项条件转化为个人的决心和行动。

       可能世界的本体论地位问题

       在关于可能世界的定义问题上, 我国学者陈波提出了自己的看法：可能世界就是人们能够想像的任何不包含逻辑矛盾的世界, 然后可以用例举法去说明。

       显而易见, 陈波的这一定义本质上是对前述两种" 可能世界" 定义的综合。如何

       看待这一定义呢? 我认为, 该定义的优点十分明显, 就是将" 可能世界" 的两种主要定义进行了调和, 使得该定义既具有比较直观、通俗的特点, 符合人们关于可能世界的通俗理解, 又提出了逻辑上的要求。但其不足之处仍与前述两种定义是一样的：第一, 在定义中使用了不够清晰、明确, 带有较强的主观色彩的" 想像" 一词, 第二, " 可能世界" 是否一定要求是无矛盾的, 这也并非是不可以商榷的。

       我认为, 首先, " 可能世界" 作为一个哲学与逻辑学概念, 它是应该定义也可以定义的。其次, 在如何定义" 可能世界" 问题上, 我们首先必须解决可能世界与现实世界的关系问题, 即所谓的可能世界的本体论地位问题。

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This article was posted on 2009-03-05 and the permalink is http://www.mkyjys.com/html/2526.html ( 漫看云卷云舒 )