授权的范围应该是很宽泛的
精明的领导者, 往往会选择一种切实可行的方法来达成这一目标, 即尽早与这些人沟通, 并根据他们对组织的新贡献兑现自己当初对他们的承诺。你是否能够留住这些中层管理者对你企业的成功可能是至关重要的。
当然, 留住并不是最重要的, 如何培养和安排, 使他们成为一个有效授权组织的中坚力量才是最终目的。他们的任务就是将战略和愿景变为现实。如果你想外包相当比例的业务, 并在你的战略联盟网络中建立充分的互信的话, 那么这些中层管理者对这样一个虚拟公司能否取得成功就将起到至关重要的作用。
对于领导者来说, 转变为一个能力激发者和改变的代理者, 就尤为重要。首先要处理的是激励问题, 如果你能抓住那些自我激励的人, 而且你正创造授权的氛围, 那么你肯定正走在增强生产力的正确之途上。无论如何要把握重点, 花些时间, 耐心了解- - 在你开始领导前, 你需要调整自我认同、价值观和信念的步伐。
当然, 授权的范围应该是很宽泛的, 不应仅仅局限于中层管理者, 授权应基于满足每个人的要求而实施。也就是说, 领导者给员工的最佳礼物就是个人的发展。现代的组织充满个人发展的机会- - 所有的人需要的是一个好的教练来排除开始时的障碍。
这种领导一方面允许他的员工讨论企业的大政方针, 参与决策, 希望他们全身心投入到工作中。因此, 员工们畅所欲言, 并在行动中保持同心同德。另一方面, 速度、主动精神和责任心对企业来说也从没变得像现在这样重要。
辩论中说服对方还需要情感的交流
无论你有怎样的口才, 要在论辩中说服对方, 光靠理论的辩驳往往是不够的, 还需要情感的交流, 也就是说不仅要晓之以理, 更要动之以情。情感的力量有时是非常巨大的, 它甚至可以完成理性所完成不了的工作。军事家们历来认为：善战者, 攻心为上。论辩中取胜的方法很多, 但最上等的莫若攻心。即抓住对方的心理情感进行攻击, 或使对方心有好感, 受到感动; 或使对方思想发生动摇、转变; 或使对方心中羞愧, 自行退却。要使情感在说话中发生作用, 最根本的是说话者本人要有真情实感。英国前首相丘吉尔是善于在演讲、论辩中用情感服人的大师。他认为, 说服人重在以情激情, 把自己的情感传给别人, 情通自能理达。
第二次世界大战时, 丘吉尔于1 9 4 1 年圣诞节前去了美国, 希望说服美国人和英国人站在一起, 立即参加对德作战, 以扭转英国所面临的危险局面。可是, 当时不少美国人对英国人不抱好感, 反对介入对德战争, 这给丘吉尔的说服工作增加了难度。但丘吉尔不愧是著名的论辩家, 他在做说服工作时十分注意情感技巧的运用, 用情感来打动美国人的心, 使他们克服了对立的情绪, 把英国人当作" 自己人" , 从而得出应该援助英国、参加对德作战的结论。丘吉尔在对美国人讲话时是这样运用情感技巧的：
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