对它们进行初步的分析和评价
问题是将期望目标与现状进行对比所得出的结论, 发现问题, 也就是对二者进行对比寻找差距的过程。发现问题是进行决策的第一步, 而知道有无问题后, 还要对问题进行界定, 看它是属于什么样的问题, 是大问题还是小问题, 要了解问题的性质与范围, 对问题作准确的说明。然后寻找产生问题的原因, 通过分析原因间的因果关系, 找到产生问题的原因。在这里, 问题界定越准确, 探索原因所需要的视野也就越小, 寻找原因也就越容易。
拟定备选方案
经济学家赫伯西蒙指出：" 决策是管理的心脏; 管理是由一系列决策组成的; ; 管理就是决策。" 这强调了决策的重要性和必要性, 而作出一个正确决策的途径就是要拟定几个备选方案。管理学教授里基格里芬在《管理学》中指出：" 决策是从两个以上的备选方案中选择一个的过程。" 因此, 发现、探索和拟订各种备选方案, 是决策过程的重要阶段。如果只有一种方案, 那就没有比较、选择的余地, 也无从知道它的优劣, 也无所谓决策。拟订备选方案是一个过程, 一般采用" 有限寻找" 的办法, 先根据以往经验拟订出几个初步方案, 对它们进行初步的分析和评价, 淘汰那些不可行的方案, 把那些既有价值、又有缺点的方案进行修改和补充, 或增补几个新方案, 然后再评价、修改、补充和增补。
评价备选方案
决策是一门科学, 决策也是一门艺术, 决策环节贯穿于企业的全部活动过程之中, 决定着企业的兴衰成败。而决策目标的实现最终要通过一定的方案; 决策评价是决策拍板的前一步。在这个阶段中, 主要包括决策方案设计、可行性分析和方案评价等工作。在进行评价时, 要特别注意考虑各种限制因素。所谓限制因素是指妨碍实现所期望的目标的因素或者说妨碍解决问题的因素。它的含义是指只有在认识和解决妨碍实现目标的那些因素时, 方能对方案作出评价和选择。如果我们不了解那些限制因素, 也不知道那些限制因素能否解决, 那么就无法对方案进行评估。此外, 在评估方案中还要考虑定量因素和定性因素, 尤其要重视那些不能用数字表示的无形的定性因素。要把这些因素一一找出, 根据重要程度进行分等, 把它们可能对结果造成的影响进行比较, 做出决策。
使错误成为通向成功之路的铺路石
美国某公司有一位高级负责人, 曾由于工作严重失误造成了5 0 0 万美元的巨额损失。为了此事, 他心里十分紧张。许多人向董事长提出应把他革职查办, 但董事长却认为一时的失败是企业家精神的" 副产品" , 如果能继续给他工作的机会, 他的进取心和才智有可能超过未受过挫折的常人。因为挫折对有进取心的人是最好的激励剂。第二天, 董事长把这位高级负责人叫到办公室, 通知他调任同等重要的新职。这位负责人十分吃惊：" 为什么没有把我开除或降职? " " 若是那样做, 岂不是在你身上白花了5 0 0
万美元的学费? " 后来, 这位负责人用坚强的毅力和智慧为公司做出了卓越的贡献。
下属犯错误时, 不少领导人对此的反应常常是凶狠的训斥甚至责骂。
这样做并无助于问题的解决。既然错误已经犯了, 就只能在如何减少错误的损害程度和避免重犯上下功夫, 使错误成为通向成功之路的铺路石。
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