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毒物及重金属中毒等

此症又称" 轻微脑功能失调" ( m i n i m a l b r a i n d y s f u n c t i o n , M B D ) 。由于强调这类患儿的主要问题是注意障碍, 因此有人将其称为" 注意障碍性疾病" ( a t t e n t i o n a l d e f i c i t d i s o r d e r , A D D ) 。名称虽不尽相同, 但实际内涵大至相似, 其突出的表现为注意障碍, 以多动为主的行为障碍及冲动性。这是一种常见的儿童行为障碍, 好发于学龄期。据估计, 多动症儿童约占学龄儿童的1 . 5 ％～1 0 ％, 男孩多于女孩。值得重视的是近年来本症有被诊断过滥的趋势。

多动症患儿幼年即有表现。主要是兴奋、多动、睡眠障碍。随着儿童进入学龄期, 多动和冲动行为更为明显。在课堂常常坐不住, 经常违反纪律。他们易激动、易兴奋、情绪极易受外界影响而变化, 整天不安宁, 注意力很难集中。他们像浑身有无穷无尽的精力, 嘴里不停地说, 手脚不停地动, 面不显疲劳。他们喜欢追打, 好攀缘、爬高, 喜爱冒险性活动, 其多动行为常常不分场合。他们很难忍受挫折, 做事凭兴趣、感情用事, 又不能很好地控制自己, 所以经常与其他小朋友打架。由于对行为毫无预见性, 不知危险, 稍不注意就容易造成破坏、自伤、伤人的后果。尽管他们在人多的地方非常活跃、好动, 但他们的情感却大多数是属于抑郁型的, 自卑感也很强。

进入青春期后, 最突出的一些症状, 如多动、冲动、注意力涣散等有所减轻, 而自卑、情感抑郁和破坏性行为却明显增多, 学习困难和接受能力差的弱点也日渐突出。多动症的儿童如不经任何治疗, 多数也可逐步痊愈, 但也有不少延续成为成年期性格行为障碍, 而影响事业的发展。

多动症的症状似乎很容易判断, 但确诊相当困难, 原因在于缺乏特异性体征, 其次是与正常儿童的表现常无明确的界限。目前对多动症的判别主要是依据以下几点：①注意力不集中; ②情绪不稳; ③多动性行为障碍; ④起病年龄多在7 岁以前, 且持续半年以上; ⑤行为量表测定有异常表现。此外, 应当注意此症与精神分裂症、情感性精神病或精神发育不全、儿童品行障碍, 以及小儿舞蹈病等精神与器质性疾病相鉴别, 尤其应当区分儿童多动症与正常儿童活动过多。

目前, 对于引起多动症的特异性因素还不十分清楚, 多数人倾向于认为是多因素共同作用所致的一组综合征。其可能的因素包括了以下几个方面。

( 1 ) 因胎儿、婴幼儿时期发生了轻微的脑组织器质性损害。原因有母孕期风疹感染、母亲服用某些药物、早产、产钳所致脑损伤及新生儿窒息、婴幼儿期的颅脑外伤、感染、毒物及重金属中毒等。

( 2 ) 大脑皮质生理功能异常, 如觉醒不足或觉醒过度。

( 3 ) 与维生素( 尤其是B 1 2 和叶酸) 、食物过敏、糖代谢障碍有关。

( 4 ) 部分儿童有家族倾向; 也可能与神经递质的遗传性缺陷有关, 系多基因遗传病。

( 5 ) 心理社会因素, 尤其是不良的家庭环境和教育方式在儿童多动症的发生中有很大作用。有的儿童长期被父母忽视, 缺乏关心和温暖, 有的则受到过分的溺爱, 十分任性、骄横, 都有可能产生不愿( 或不能) 控制自己行为的不良现象。对儿童的过分苛求、粗暴, 则容易引起长期过度的心理紧张, 使情感所受的压抑超过了他们心理发育阶段的忍受能力, 最后出现行为紊乱。

营造平等互敬的氛围能大大减少人才流动

每个组织都有自己一目了然的氛围和精神风貌, 无论这个组织是开放的、干劲十足的、尊重员工个体的还是温馨的。

日本企业的一些做法很值得借鉴：如果企业家将工人当作自己的工具来组织一个公司, 那是无法运营下去的。一旦雇用了某人, 就该把他视为同事或助手; 公司不是几个高层领导的, 而是员工的财产, 身处领导职位的人有责任忠实地领导这个大家庭, 并能够关怀每个家庭成员。在这种企业中, 领导人和员工之间、同事与同事之间的友好和支持性的人际关系会提高员工对工作的满意度, 会使大家并肩工作, 使工作更加有效率。

在索尼公司, 企业就好比是一个大家庭, 而员工们都被看作是一家人, 无论来自哪一个国家, 哪一个级别的员工都是公司亲密无间的一员, 公司领导人和员工们平等相待, 整个气氛轻松融洽, 充满友善。

索尼公司有一个人人知晓的原则, 那就是不论身在何处, 位于哪级, 只要是索尼公司的员工, 就是大家庭中当然的、不可分的一份子, 也就是每个人的好同事。

索尼公司希望每个管理人员都能和其他员工一道, 使用同样的设施。所以, 索尼公司的高级主管也没有私人办公室, 甚至连分厂的厂长也没有办公室, 这在许多公司都是少见的, 这也是索尼公司期望大家消除等级隔阂, 熔成一体, 互相接受和尊重。

每天早上, 开工以前, 各小组长都要召开一个简短的会议, 一方面交代当天的任务, 另一方面检讨前一天的失误。小组长往往边说边观察每位组员的表情, 如果有人不对劲, 小组长就会主动了解他, 看是否病了, 或家里有没有出事, 或个人有没有什么意见和建议, 等等。盛田昭夫说, 如果员工生病了, 或者不开心, 或者有心事, 都会影响当天的工作表现, 这当然对员工和公司都不利。

相对来说, 比起美国公司来, 索尼公司内部工作调换要少得多。美国的员工流动率较高, 自由度也相对较高。但索尼公司不希望员工流动太频繁, 为了公司的稳定发展, 索尼公司希望员工快乐, 固守岗位, 积极工作。

但对于工程师阶层来说, 索尼公司又主张流动。索尼公司的工程师在刚进公司时, 都要到生产线上工作一段时间, 为的是了解实际生产情况, 以及技术指标和自己工作的具体领域, 日本工程师往往都非常乐意这一安排, 但外国工程师不太喜欢。在美国, 一个领班可能一辈子都做同样的工作。盛田昭夫认为如果工程师个人和公司双方都感到满意, 那当然没问题, 但采用工作调动的方式, 可能会比长期从事相同的单调工作会心态更好些。

毒物及重金属中毒等

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